مفهوم رقابة وظيفة الشراء:المبحث الثالثرقابة وظيفة الشراء
تخضع أنشطة المنشأة ومن بينها نشاط الشراء للرقابة بهدف تحديد مساهمة كل منها في تحقيق الأهداف النهائية للمنظمة وتتضمن الرقابة إرساء القواعد والمعايير والمستويات المطلوب تحقيقها ومتابعة الأداء الفعلي ومقارنته بما تم تخطيطه لتحديد درجة الإنجاز المحقق وتحديد مقدار الانحراف بينهما إن وجد وتحليله لمعرفة أسبابه واتخاذ الإجراءات التصحيحية لتلاشي أثاره وتفادي تكرار حدوثه مستقبلا ويساعد ذلك على تطوير وزيادة كفاءة فاعلية جهاز الشراء
يتضح مما سبق أن الخطوة الأولي في الرقابة على النشاط أو تفييم أداءه تتطلب وضع قواعد أو معايير أو مستويات مطلوب تحقيقها ومقارنتها بالنتائج الفعلية للأداء وتنبع هذه المعايير في وظيفة الشراء ولكن هذا لا يمنع من الاسترشاد بالمعايير السائدة في الصناعة التي تنتمي إليها المنشأة أو المعايير الخاصة بالمنشآت الكبيرة أو صاحبة أفضل مستويات للأداء وبصفة عامة يجب أن تتنوع معايير الأداء بحيث تتمكن المنشأة من تقييم كفاءة الأداء الإداري لجهاز الشراء وفاعلية الأداء الفني أو المهني لوظيفة الشراء
وتواجه إدارة المشتريات صعوبة في عملية الرقابة لأن نشاط الشراء من الأنشطة التي يصعب قياس نتائج أعمالها كميا بشكل ييسر من إجراء المقارنة اللازمة هذا لأنها تزاول اختصاصات تتعلق بالخدمات على عكس الحال بالنسبة لإدارات أخرى كإدارة الإنتاج والتي يسهل تقييم نشاطها باستخدام مقاييس كمية مثل كمية الإنتاج وعدد ساعات العمل ..... الخ
فإدارة المشتريات يغلب على تشاطها الطابع الإنساني لا الطابع المادي حيث تحتم طبيعة العمل في هذه الوظيفة أن يبذل العاملين جزءا من وقتهم في مجال العلاقات الشخصية كما أن اختلاف طبيعة والظروف الخاصة بكل عملية شراء عن الآخرى يؤدي إلى اختلاف الجهد والوقت اللازمين لها يضاف إلى ذلك أن أعمال الشراء قد تدخل ضمن مسئوليات إدارات أخرى بجانب إدارة المشتريات وبالتالي ينعكس أداء هذه الإدارات على أداء إدارة المشتريات
ولهذه الأسباب فقد استقرت الآراء على استحالة وضع مقياس دقيق ومطلق أو وضع معادلة رياضية لتقييم أداء نشاط إدارة المشتريات إلا أن هذا الرأي لا يعني عدم جدوى القيام بالتقييم بقدر ما يعني ضرورة القيام بعملية التقييم مع الإلمام بكافة المشكلات التي تعترضها والاحتياط والحذر عند استخدام نتائجها
وترتبط جدوى عملية التقييم بعدة عوامل منها ما تحدده المنظمة كهدف أو أهداف لهذه العملية فقد يتمثل الهدف بالنسبة لبعض المنظمات في مجرد اكتشاف الأخطاء والمحاسبة عليها بينما قد يتمثل بالنسبة للبعض الآخر في تطوير الأداء وزيادة كفاءته وفاعليته وتتأثر أيضا جدوى عملية التقييم بدرجة دوريتها واستمراريتها ومدى تتابعها بتتابع المراحل المختلفة للتنفيذ قبل وأثناء وبعد التنفيذ ويهدف تقييم الأداء قبل التنفيذ إلى إعداد حلول ومقترحات بديله لما قد يظهر من مشكلات أو معوقات أثناء التنفيذ ويساعد ذلك على مرونة التصرف وتفادي عنصر المفاجئة والاستعداد المبكر لمواجهة هذه المشكلات او المعوقات أما تقييم الأداء أثناء التنفيذ فيهدف إلى التعرف على المشكلات أو الصعوبات أو الأخطاء التي يؤدي استمرارها إلى تعذر تحقيق النتائج المخططة أو المستهدفة بالكيفية المرغوبة ويتحدد الهدف الأساسي للتقييم بعد التنفيذ في مطابقة الأداء الفعلي بالمتوقع وتحديد الانحرافات وتحليلها ثم علاجها وغنى عن القول أن توقع المشكلات قبل حدوثها والتعرف عليها والاكتشاف المبكر أو الفوري لها هو ما يجب أن يحظى باهتمام القائمين بعملية تقييم الأداء
أهمية رقابة وظيفة الشراء:
ترجع أهمية رقابة وظيفة الشراء إلى الأسباب التالية:
1- أهمية وظيفة الشراء في تحقيق أهداف المنشأة:
كلما زادت أهمية وظيفة الشراء في تحقيق أهداف المنشأة كلما تزايدت أهمية عملية تقييم أدائها
2- أهمية الرقابة كوظيفة إدارية:
تنشأ أهمية الرقابة على أداء الإدارات المختلفة للمنظمة من دورها في الكشف عن الأخطاء التي قد تحدث أثناء التخطيط أو التنفيذ خاصة في ظل مبدأ تفويض السلطة لا المسئولية حيث أن هذه الأخطاء قد تمنع هذه الإدارات ومنها إدارة المشتريات من تحقيق أهدافها ومن ثم تحقيق أهداف المنشأة
3- تزايد اهتمام الإدارة العليا بوظيفة الشراء:
يؤدي تقييم الأداء إلى تزايد اهتمام الإدارة العليا بالمنشأة بوظيفة الشراء فطبقا لما أشارت إليه نتائج الدراسات المختلفة هناك علاقة طردية بين إمكانية تقييم أداء الوظيفة وبين ما تحمله الإدارة العليا من اتجاهات نحوها ونحو أهميتها
أهداف رقابة وظيفة الشراء:
ليس الهدف من تقييم نشاط الشراء هو تصيد أخطاء القائمين على أداء وتنفيذ أنشطته كما قد يتصور البعض لأن ذلك يؤدي إلى المزيد من الأخطاء فضلا عن تفاقم الصراعات والمشكلات وفيما يلي شرح هذه الأهداف:
1-تطوير أداء وظيفة الشراء:
يتم على ضوء مستوى الأداء المطلوب تحقيقه تقييم الأداء الفعلي لمعرفة جوانب الضعف فيه ومحاولة التغلب عليها من خلال تطوير سياسات وإجراءات وطرق الشراء وينعكس هذا التطوير في الأداء على تحسين صورة وظيفة الشراء وعلى تدعيم وتنمية علاقاتها بالوظائف الأخرى كما أن تقييم الأداء الحالي يعد ضرورة قبل تحديد أية أهداف جديدة في المستقبل
2-تحديد الاحتياجات من الموارد البشرية والمادية:
يساعد تقييم الأداء في تحديد مدى كفاءة القائمين بالشراء ومن ثم تحديد الاحتياجات التدريبية اللازمة لهم لتلافي نقاط الضعف الموجود فيهم ومعالجتها أصلا عن تحديد الاحتياجات الإضافية المتوقع الحاجة إليها من إمكانيات مادية أو بشرية
ج-توفير أسس مقبولة وموضوعية للحكم على أداء الأفراد:
تستخدم هذه الأسس للحكم على قدرات وطاقات الأفراد الذين يعملون في مجال الشراء وعلى نتائج أعمالهم أيضا ويجب أن تكون البيانات والمعلومات الخاصة بعملية التقييم أساسا موضوعيا لسياسات الاختيار والتعيين والتدريب والترقية والمكافأة
د-رفع الروح المعنوية:
يمكن التعرف من خلال تقييم الأداء على الأفراد ذوي الأداء المتميز ومكافأتهم وفي نفس الوقت تقديم وسائل تنمية وتدعيم غير القادرين على الوصول للمستوى المطلوب ويؤدي ذلك إلة رفع الروح المعنوية للعاملين فضلا عن إذكاء روح المنافسة بينهم في الشراء لصالح الأداء وتدفع معرفة الأفراد بأن أعمالهم موضع التقييم من روؤساتهم إلى زيادة الجهود المبذولة وتحقيق نتائج أفضل ويتحقق ذلك طالما كانت معايير التقييم عادلة ومقبولة من جانب العاملين ومحددة على أساس موضوعي من أجل الإصلاح ومن أجل مساعدتهم وتوجيههم في أعمالهم ورفع كفاءتهم الإنتاجية
ه-ترشيد التنظيم:
تهدف رقابة وظيفة الشراء إلى تحديد التغييرات التنظيمية المطلوبة في أعمال واختصاصات وعلاقات وظيفة الشراء كالحاجة إلى إضافة أو إلغاء أنشطة معينة أو إعادة النظر في السلطات والمسئوليات والعلاقات مع الإدارات الأخرى وغير ذلك من الأمور التي يجب مراعاتها عند عمليات إعادة التنظيم أو التطوير التنظيمي
و-تحقيق التنسيق:
تمثل عملية التقييم بالنسبة للمنشأت التي تضم عدة مصنع أو فروع وتتبع سياسة اللامركزية في الشراء أداة فعالة لمراقبة وتنسيق وظيفة المشتريات في جميع أنحاء المنشأة فإتباع أساس موحد لتقييم أعمال جميع أقسام الشراء بالمنشأة يتيح للمسئولين مقارنة نتائج أعمال هذه الأقسام ومعرفة نقاط الضعف والاستفادة من طرق التحسين والعلاج التي تتبع في قسم ما بتعميمها على باقي الأقسام بما يتفق مع ظروف كل منها وبذلك يكون التحسين شاملا وتنعكس آثاره على المنشأة بأكاملها
ز-اتخاذ القرارات:
تساعد رقابة وظيفة الشراء إدارة المنشأة على اتخاذ القرارات على مستوى المنشأة لما لوظيفة الشراء من تأثير على النتائج الكلية للمنشأة
الخصائص الرئيسية للنظام الفعال والكفء لرقابة الأداء:
هناك مجموعة من الخصائص التي ينبغي توافرها وكفاءة نظام تقييم الأداء ومن أهم الخصائص فيما يلي:
1-ملاءمته للمنشأة:
ويقصد بملاءمة نظام تقييم الأداء للمنشأة أن أي نظام فعال لتقييم الأداء يجب أن يصمم أخذا في الحسبان نوع وطبيعة النشاط فمن الواجب أن تعكس أنظمة الرقابة احتياجات النشاط المعين ولذلك قد يختلف نظام تقييم وظيفة الإنتاج عن نظام تقييم وظيفة المبيعات أو المشتريات وهكذا
كما يجب أن يتلاءم نظام التقييم مع البناء التنظيمي للمنشأة والسلطات والمسئوليات المنوطة لكل مدير حيث يؤدي فشل النظام في تحقيق ذلك إلى عدم قدرته على توفير البيانات المناسبة للشخص المناسب في التوقيت المناسب ورغم أن بعض معايير التقييم معايير عامة يمكن استخدامها في أي موقف إلا أن طريقة وظروف استخدامها تختلف حسب الموقف المعين في الشركة الواحدة كما أشارت لذلك العديد من الدراسات فمعايير التكاليف مثلا تكون واضحة بالنسبة لإدارة الإنتاج إلا أنها تتطلب دراسة دقيقة حتى يمكن أن تؤدي هدفها على الوجه المناسب بالنسبة للمشتريات لذا لا توجد طريقة أفضل على الإطلاق من غيرها في تقييم الأداء
2-إظهار الانحرافات الحالية والمستقبلية:
يساعد نظام تقييم الأداء الفعال على كشف الأخطاء قبل وقوعها ومع احتمال وجود بعض الخطأ في التقديرات على أساس سليم وبالتالي تقل احتمالات ودرجة خطأ التقدير ويعتبر التقدير للمستقبل أجدى بكثير من الأحيان عمل شىء بشانه
وقد يصعب في بعض الأحيان اكتشاف الانحرافات مقدما لعدم توافر البيانات اللازمة والتي قد يأخذ إعدادها فترات طويلة وإن ساعد استخدام أجهزة الحاسب الآلي في التغلب على هذا العيب إلى حد كبير ومن الواجب في هذه الحالة أن تصل المعلومات الخاصة بالانحرافات التي تحدث وبأسرع ما يمكن إلى المدير حتى يتخذ اللازم لتصحيح الأخطاء وفي جميع الأحوال يجب أن يكشف نظام تقييم الأداء أين تحدث الأخطاء ؟ ومن المسئول عنها ؟ وما الذي سيتم بخصوصها
3-توفير قاعدة البيانات:
إن استخدام أي معيار للتقييم يجب أن يستند إلى قاعدة بيانات شاملة ودقيقة تجعل من نتائج الاعتماد عليه شيئا ذا دلالة
4-الموضوعية والوضوح والمرونة:
من الواجب أن تكون معايير التقييم محددة ومعروفة بدقة وواضحة ومفهومة خاصة للذين يطبقونها فقد يكون نظام التقييم في بعض الأحيان غير مفهوم للذين يطبقونه من رؤوساء ومرؤوسين كما يحدث عندما يرتكز النظام على تركيبات رياضية أو رسوم بيانية معقدة تستخدم فيها طرق احصائية متقدمة وفي مثل هذه الحالات لن يعمل التنظيم كما هو مطلوب كما يجب أن تكون هذه المعايير موضوعية بمعنى ألا تخضع للتقدير أو الحكم الشخصي للمدير ومن الضروري أن تكون مرنة أيضا بحيث يعاد فيها النظر باستمرار حتى تستطيع أن تقابل الظروف والأوضاع المتغيرة فعلى سبيل المثال يجب أن تكون الموازنة التخطيطية كأداة للتقييم مرنة بمعنى ألا تقيد حرية المدير في استخدام حجم أكبر من الموارد والإمكانيات إذا اقتضت الظروف زيادة حجم الإنتاج
5-أن يكون الهدف من تقييم الأداء هو تطوير وتحسين السلوك والأداء وليس توقيع العقاب
6- الاقتصادية:
الاقتصادية بمعنى أن تكون تكلفة نظام التقييم أقل من العائد المحقق منه وإلا كان نظاما غير اقتصاديا فمن غير المنطقي استخدام نظام التقييم المطبق في منشأة تجارية ضخمة للتقييم في منشأة صغيرة فحجم العمل في الحالة الأولي قد يبرر استخدام هذا النظام عكس الحال في الحالة الثانية
مراحل عملية الرقابة:
يتضح من مفهوم الرقابة أن هناك أربعة مراحل أو خطوات رئيسية يتم من خلالها رقابة وظيفة الشراء وفيما يلي نبذة عن كل مرحلة على حدة:
أولا: وضع معايير الأداء:
وتعتبر هذه الخطوة الأساس في عملية التقييم ويتم فيها مراجعة كل من خطط برامج الشراء والأهداف الخاصة بالشراء وذلك لتحديد المعايير التي ستسخدم في القياس والمقارنة
ونظرا لأهمية المعايير في عملية التقييم لأنها تمثل المستويات أو الأنماط أو النتائج المطلوب الوصول إليها والتي يتم مقارنة النتائج الفعلية بها فهناك مجموعة من الاعتبارات الواجب مراعاتها عند وضع هذه المعايير والتي تتمثل فيما يلي:
1-أن تشمل المعايير جميع جوانب النشاط المطلوب تقييمه ويتطلب ذلك ضرورة التحديد الدقيق لهذه الجوانب
2-تحديد معيار أو أكثر لكل جانب من جوانب النشاط المطلوب تقييمه لأنه لا يوجد معيار عام شامل لتقييم أداء النشاط
3-يجب أن تتنوع المعايير المستخدمة بحيث يكون هناك معايير لقياس العناصر الملموسة مثل الكمية والجودة والوقت ومعايير أخرى لقياس العناصر غير الملموسة مثل العلاقات مع مصادر التوريد والإدارات الأخرى
4-ضرورة التركيز على المعايير ذات الأهمية بالنسبة للمنشأة وبالطبع تختلف هذه المعايير من منشأة لأخرى بل وفي نفس المنشأة من وقت لأخر
5-يجب التأكد من قابلية معايير العناصر الملموسة للقياس أما بالنسبة لمعايير العناصر غير الملموسة والتي تستند إلى الحكم الشخصي لدرجة كبيرة فيجب تنظيم استخدامها لضمان البعد عن التحيز بقدر الإمكان
أنواع المعايير المستخدمة في رقابة وظيفة الشراء:
تتعدد المعايير المستخدمة في رقابة وظيفة الشراء إلا أنه يمكن تقسيمها حسب مجالات التقييم إلى ثلاث مجموعات رئيسية وفيما يلي عرض لهذه المجموعات وأهم المعايير التي تندرج تحت كل مجموعة منها
1-المجموعة الأولي:
تعتمد هذه المجموعة على التكاليف الإدارية أو تكاليف تشغيل جهاز الشراء وتشتمل على عدد من المعايير أهمها ما يلي:
أ-الأرقام الواردة في الميزانية التقديرية للشراء: ويتعلق هذا المعيار بالكميات المتوقع شرائها وتكاليفها باعتبار أن الميزانية التقديرية للشراء أداة للتخطيط والرقابة
ب-تكلفة الشراء: بهدف هذا المعيار إلى تحديد ما تتكلفه المنشأة لكل جنيه من المشتريات وذلك بقسمة إجمالي تكاليف التشغيل على قيمة المشتريات
وطبقا للدراسات التي أجريت على المنشآت الأمريكية تراوح هذا بين مدى واسع يشير إلى عدم وجود اتفاق بشأنه بين المنشآت مما يعني ذلك ضرورة النظر إلى كل منشأة على أنها حالة مستقلة ينبغي عليها أن تحدد المستوى المقبول من هذا المعيار ويعتبر هذا المعيار من أكثر المعايير استخداما في التقييم لأنه يعكس الأداء الكلي لإدارة المشتريات ولكنه لا يعكس الجوانب التفصيلية للأداء ولهذا السبب لا يكشف هذا المعيار عن جوانب الضعف التي تؤدي إلى انخفاض مستوى الأداء الكلي كما أنه لا يفيد في مقارنة مستويات الأداء سواء على مستوى المنشأة الواحدة من فترة زمنية لأخرى أو بين المنشآت المختلفة نظرا لاختلاف نوعية المواد وقيمتها ودرجة توافرها وإجراءات شراؤها والخبرة في أدائها والعلاقات مع الموردين وتختلف تكلفة الشراء من طلبية لأخرى حسب الجهد المبذول في شراء الصنف فالجهد المبذول في شراء صنف نمطي متوافر يتكرر شراؤه بكميات كبيرة من مصدر واحد قريب سيختلف عن الجهد المبذول في شراء صنف خاص غير متوافر ولا يتكرر شراؤه ويشتري بكميات صغيرة من عدة مصادر في أماكن متباعدة وبنفس الطريقة يختلف الجهد المبذول في شراء الأصناف المحلية عن الأصناف التي يتم استيرادها من الخارج ويؤدي اختلاف الجهد المبذول في أنشطة الشراء إلى اختلاف المسئوليات الملقاة على عاتق إدارة المشتريات من منشأة لأخرى بل وتنفس المنشأة من وقت لآخر ومن ثم اختلاف تكاليف التشغيل يضاف إلى ذلك ما يؤدي إليه تغيير الأسعار من فترة لأخرى من تغيير في قيمة المشتريات بالزيادة أو النقصان في حين تبقى تكاليف التشغيل ثابتة مما يؤثر على الناتج النهائي للمعيار دون أن يكون لذلك علاقة بكفاءة العاملين في الإدارة وتكون المقارنة غير صحيحة بل أنه في ظل هذا المعيار يؤدي زيادة المنفق على الشراء إلى تخفيض المعيار ومن ثم تحسين الكفاءة في الأداء وهو أمر غير صحيح في كل الظروف
ج-نصيب أمر الشراء من التكلفة يحسب هذا المعيار بقسمة إجمالي تكاليف تشغيل إدارة المشتريات خلال فترة معينة على عدد أوامر التوريد الصادرة خلال نفس الفترة ويعاب على هذه الطريقة أنها تشجع مسئولي الشراء على الشراء بكميات صغيرة لزيادة عدد الأوامر حتى تنخفض تكلفة الأمر
ويؤخذ على هذا المعيار أنه يؤدي إلى فقدان المنظمة لمزايا الكمية الكبيرة والحجم الاقتصادي في الشراء كما يؤخذ عليه أيضا عيوب المعيار السابق من اختلاف الجهد المبذول في إصدار أمر التوريد من طلبية لأخرى فهناك طلبية لا يتطلب إصدار أمر التوريد الخاص بها سوى الموافقة الكتابية حيث يقوم كاتب في إدارة المشتريات بتحرير نموذج نمطي لأمر التوريد وإصداره بعد اعتماده وهناك طلبية تحتاج إلى مجهود ومفاوضات مستمرة على مستوى الإدارة العليا والفنيين بالمنشأة وقد يؤثر هذا الاختلاف الكبير في الجهد على نتيجة القياس دون أن يكون لذلك علاقة بكفاءة الأداء ويضاف إلى العيوب السابقة أن المتحكم في هذا المعيار هم نفس الأفراد الذين يتم تقييم أدائهم
وبطبيعة الحال لا يصلح هذا المعيار إذا تم الشراء بموجب اتفاقيات أو عقود شراء سنوية ( أمر شراء واحد )
د-العائج على الاستثمار في المشتريات: يتم تحديد العائد عن طريق حساب الوفورات الصافية لكل جنيه أنفق في الشراء والتي تساوي درجة كفاءة الشراء مضروبة في قيمة المشتريات لكل جنيه مصروف وتحسب درجة كفاءة الشراء بقسمة الوفورات الصافية ( الوفورات الإجمالية مطروحا منها تكاليف تشغيل القسم ) على إجمالي قيمة المشتريات بينما تحسب قيمة المشتريات لكل جنيه مصروف بقسمة إجمالي قيمة المشتريات على إجمالي مصروفات القسم
وهناك أسلوب آخر لحساب العائد وهو ضرب معدل دوران الاستثمارات في هامش الربح ويحسب معدل دوران الاستثمارات بقسمة المبيعات على إجمالي الأصول بينما يحسب هامش الربح بقسمة الأرباح على المبيعات
وتختلف النظرة إلى إدارة المشتريات في الحالة الأولي عن الحالة الثانية ففي الحالة الأولي يتم النظر لإدارة المشتريات على أنها مركزا للتكلفة بينما في الحالة الثانية يتم النظر إليها على أنها مركزا للربح وذلك من زاوية ما تحققه من وفورات أو تخفيض في التكاليف وتأثير ذلك على أرباح المنشأة باعتبار أن الأرباح التي تحققها إدارة ما لا تنسب إليها وحدها ولكن للمنشأة ككل
ه-الأرقام القياسية : تفيد هذه الأرقام في قياس تأثير تغيير تكاليف الشراء وأسعاره على الأداء والعلاقة بينهما ويتم تحديد أسعار صنف معين على مدار عدد معين من السنوات ثم يتم اتخاذ السنة الأولي كسنة أساس ينسب إليها أسعار السنوات التالية لحساب الرقم القياسي لسعر كل منها ثم يتم مقارنة هذه الأرقام ببعضها وفضلا عن ذلك فأنه في حالة الحصول على الأرقام القياسية لأسعار التجزئة والجملة يمكن مقارنة أداء إدارة المشتريات في المنشأة بالمستوى الاقتصادي العام
وهناك ملاحظتين ينبغي أخذهما في الاعتبار عند استخدام هذه المجموعة من المعايير هي:
1-ينبغي ألا يؤدي حرص المنشآت على تخفيض تكاليف التشغيل لجهاز الشراء إلى التضحية بأداء بعض الأنشطة الرئيسية كالبحوث والتدريب وتحليل التكاليف ... الخ
2- يجب أن يتحدد مستوى تكاليف التشغيل الذي يعكس كفاءة الأداء في ضوء ظروف كل منشأة الأمر الذي يختلف حسب طبيعة عمليات ونوعية احتياجات المنشأة وطبيعة طلبيات الشراء وعدد وحجم أوامر التوريد وطبيعة وظروف سوق المشتريات وعدد الموردين وطبيعة العلاقة معهم ونصيب جهاز الشراء من التكاليف الإدارية الكلية للمنشأة وتوجيهات واقتراحات مدير المشتريات
2- المجموعة الثانية: تعتمد هذه المجموعة على تحليل التكاليف التي تتحملها المنشأة لتوفير الاحتياجات بأبعاد الشراء المناسب من وقت وكمية وجودة وسعر ومصدر توريد وتشتمل هذه المجموعة على المعاييرالتالية:
أ-معايير الجودة : يمكن أن يتم قياس الجودة عن طريق تحديد عدد الشحنات المرفوضة أو نسبة عدد الشحنات المرفوضة إلى إجمالي عدد الشحنات المطلوبة أو نسبة مردودات المشتريات إلى إجمالي قيمة المشتريات كما يمكن قياسها أيضا عن طريق تحديد عدد الوحدات المعيبة المكتشفة أثناء التخزين أو أثناء عمليات الصنع أو التشغيل وعلى الرغم من أن المورد هو المسئول الأول والمباشر عن هذه العيوب إلا أنه من الضروري أن تتحمل إدارة المشتريات المسئولية النهائية فهي التي اختارت المورد لأن سلطة اختياره تظل من سلطاتها الرئيسية حتى ولو استعانت في ذلك بمشورة جهات أخرى
ب-معايير الكمية: ومن أهم هذه المعايير ما يلي:
- عدد مرات التعطيل أو إعادة جدولة الإنتاج بسبب نقص المواد
-عدد أوامر الشراء العاجل
-حجم وتكلفة الشراء للتخزين
- في حالة مسئولية إدارة المشتريات عن المخازن ومراقبة المخزون يمكن استخدام معايير مثل مستويات المخزون ونسبة التالف والعادم من المخزون ومعدل دوران المخزون الذي يحسب بقسمة إجمالي المشتريات أو المنصرف للاستخدام على متوسط المخزون
- عدد الموردين الجدد وعدد العطاءات الجديدة التي تم التقدم بها خلال فترة زمنية معينة
ج- معايير السعر: يمكن قياس أداء أنشطة الشراء بمعيار الأسعار فالعلاقة بين السعر الفعلي للمشتريات الداخلة في منتج ما والسعر الخاص بالمنتج لها أهمية كبيرة خاصة وأنه خلال فترة زمينة معينة ستشمل قيمة مشتريات المنشأة نسبة ثابتة من إجمالي إيرادات المبيعات وبمعنى آخر فإن نسبة معينة من إيرادات المبيعات تنفق في المشتريات اللازمة للمنشأة ووفقا لذلك يمكن قياس الأداء في الأجل القصير في ضوء الأداء في الأجل الطويل ويلاحظ أنه كلما استقرت تلك النسبة على مدار فترة أطول كلما كان ذلك أفضل من جانب إدارة المشتريات
كما يمكن تقييم السعر عن طريق المقارنة بين الأسعار التي تتحملها المنشأة والأسعار القياسية الرسمية فضلا عن المقارنة بين سعر السوق وقت استخدام الصنف مع السعر الذي تم الشراء به بالفعل أو بالسعر في أي وقت من الأوقات خلال الفترة بين وقت الشراء الفعلي ووقت الاستخدام الفعلي ووقت الاستخدام الفعلي أو يتم مقارنة أسعار المنشأة بأسعار المنافسين ويقيس ذلك مدى قدرة إدارة المشتريات على معرفة اتجاهات الأسعار والاستفادة منها
ويعتبر الخصم الذي حصلت عليه المنشأة معيارا من معايير السعر أيضا لأنه يعبر عن قدرتها في المساومة ويفيد في المقارنة بين أداء المنشأة من فترة زمنية لأخرى معايير الوقت ومصدر التوريد لقياس الأداء الجيد للشراء في الوقت المناسب ومن المصدر المناسب يمكن استخدام كثير من المعايير التي تقيس الأداء الجيد لتحقيق أهداف الشراء بالكمية المناسبة وهناك معايير أخرى يمكن الاعتماد عليها مثل تحديد الأوقات التي تبقى أرصدة المخازن دون حدها الأدنى المقرر حتى يتم استعراضها ومقدار المنابعة اللازمة للحصول على الطلبات في الوقت المناسب من المصدر المناسب ومعيار مقارنة المواعيد الفعلية للتوريد بالمواعيد المخططة ويستخدم هذا المعيار لتقييم جهد ووقت ومن ثم تكلفة المتابعة والتسهيلات بحيث يمكن اتخاذ الإجراءات الكفيلة لضمان تنفيذ الاستعجالات التي أرسلت للموردين لتأخرهم في التوريد في الوقت والمكان المناسب
ولتقييم المورد يتم مراجعة الشروط التي تم التعاقد على أساسها مع كل مصدر أو مقارنتها بشروط التعاقدات السابقة ثم مراجعة مدى وفاء الموردين بالتزاماتهم كما يمكن استخدام طرق التقييم وفقا لمعايير الجودة والكمية والسعر ووقت التسليم والخدمة
وتوجد نقطة هامة ينبغي أن نلاحظها بالنسبة لهذه المجموعة من المعايير وهي اختلاف مدلول كلمة مناسب باختلاف عوامل متعددة يرتبط بعضها بظروف السوق والبعض الآخر بظروف المنشأة ونوعية الموقف الشرائي ومتطلباته ومن ثم ما يعد مناسبا لمنشأة ما لا يعد مناسبا لمنشأة أخرى بل قد لا يعد مناسبا لنفس المنشأة في وقت آخر وما يعد أيضا مناسبا لموقف شرائي معين قد لا يعد مناسب لموقف شرائي آخر
الذين يشاهدون الموضوع الآن: 1 (0 من الأعضاء و 1 زائر)
ضوابط المشاركة
رد مع اقتباس
المفضلات