كيفية نقل الموظفين؟ ^مميز

هناك العديد من الأسباب لنقص التنمية، ولكن يمكن التخفيف من ذلك إلى حد ما إذا عمل فيه طرف واحد فقط. إذا فعل كلا الطرفين، فإن المزيد من النجاح مضمون. فيما يلي بعض الأسباب التي تعيق النمو وكيفية إحباطه.

•  يقوم الموظف بعمل رائع مع عميل كبير ولكنه صعب ويتوافق جيدًا مع العميل، لذلك يتم تعيينهم "بشكل دائم" لهذا العميل. عندما يحدث هذا، ينتهي النمو لهذا الموظف. اقتراح هو تعيين موظف من المستوى الأدنى للعام الثالث وجعل الشخص الذي يعمل بالفعل على ذلك العميل يشرف عليهم، ويظل على اتصال بالعميل، وأيضًا يتقدم لتولي المزيد من دور الشريك. بهذه الطريقة ينمو كلا الموظفين، وينمو الشريك ويتم تعزيز هذا الموظف عالي الأداء.  
•   يُمنح الموظف السريع والبارع الكثير من الوظائف الصغيرة أو العملاء الصغار حيث يتم تغيير العمل بسرعة ودون الحاجة إلى الكثير من المراجعة. ومع ذلك، قد لا يكون دفتر الأعمال بأكمله مرتفعًا جدًا فيما يتعلق بالراتب الذي يتم دفعه، أو الحجم المطلوب لجعل هذا الموظف مربحًا. يستقر نمط من الراحة ويعمل الوضع بشكل جيد للعملاء والشركاء. بالنسبة إلى الموظف، هناك الكثير من الرضا عن إنجاز حجم كبير من العمل. المشكلة هنا هي عدم النمو والتطور. على عكس الموقف السابق. ما أقترحه هنا هو أنه في السنة الثالثة يبدأ موظف أصغر سنًا العمل على هذا العميل، مع مراجعة من قبل الموظف العادي، وبعد عام واحد، يسقط الموظف العادي من الحساب. بعد عام آخر من العمل بمفرده على هذا العميل، تتكرر العملية مع موظف أصغر سنًا وهكذا. 
•   يفضل العديد من كبار موظفي الضرائب إجراء أبحاثهم الضريبية الخاصة بهم، وقد يستغرق ذلك وقتًا طويلاً في بعض الأحيان. الاقتراح هو أن يقوم مساعد أو معد ضرائب شاب بإجراء بعض الأبحاث الأولية لتقديمها إلى الشخص الكبير (على سبيل المثال، مع روابط للمقالات وأقسام الكود واللوائح والأحكام المتعلقة بالإيرادات والإجراءات ومذكرات أو قرارات المحكمة الضريبية). يمكن أن يُطلب منهم أيضًا قراءة المواد بحثًا عن تحديد إحدى المشكلات المحددة. يمكنهم قص ولصق مقتطفات مما وجدوه في ملف Word كدليل للمشرف. إذا اعتقدوا أنه يمكن أن يكون مفيدًا، فيمكنهم أيضًا كتابة فقرة قصيرة حول ما وجدوه، مع الإشارة إلى المادة. أقترح ميزانية زمنية لهذا. يمكن أن تبدأ بقضايا أبسط كطريقة لتعريفهم بالبحوث الضريبية. مع الصبر، يمكن أن يؤدي ذلك إلى رفع مستوى الموظف وإعفاء الشخص الأكبر من العمل الذي يمكن نقله إلى الآخرين.
•  يحصل بعض مراجعي الضرائب على المدونات أو يثقلون بالعائدات. تتمثل إحدى طرق تقليل وقت المراجع في إجراء التحقق من المحتوى وفحصه بواسطة مُعد آخر، أي مُعد نظير على نفس مستوى المُعد. يجب على المراجع بعد ذلك فقط أن يقوم بفحص عنصرين كبيرين على الفور. ألغت العديد من الشركات المشاركة في مرحلة مراجعة المحتوى، ولكن إذا لم تفعل ذلك، فإن ذلك يستغرق وقتًا طويلاً ومرهقًا للمراجع. كما أنه يتسبب في إجهاد المراجعين، وهو أمر غير مفيد للحفاظ على الجودة أو استراتيجية طويلة المدى. يصعب العثور على المراجعين أو تدريبهم ويحتاجون إلى عمق كبير من المعرفة. تتطور المشكلة إذا لم يُسمح لهم بالنمو في أدوار أخرى. ما هي هذه الأدوار بالضبط هو مناقشة منفصلة، ولكن يجب وضع نمو وتطورالمراجع في الحسبان. بدون نمو، كيف سيكون شكل مستقبلهم؟ 
•   لا يمكن تنفيذ الكثير من العمل من قبل الموظفين من المستوى الأدنى فقط، ولكن أيضًا بواسطة المساعدين المهنيين. هذه طريقة لدفع العمل إلى أسفل وترقية الموظفين إلى دور المشرف وإتاحة الوقت لتولي العمل الذي قد يقوم به المالك أو الشركاء.